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常常碰到創(chuàng)業(yè)者給員工或者合作伙伴干股，結(jié)果效果非常不理想，拿了干股的不干活不出力，有錢分就皆大歡喜、沒錢分就鳥獸各散。到底干股要不要用，怎么用？我打算分幾期的時(shí)間，仔細(xì)把干股有關(guān)的內(nèi)容跟大家分享一下，也算是自己實(shí)務(wù)中的一個(gè)總結(jié)。

我打算分三個(gè)部分講清楚干股中間大家關(guān)注的一些核心問題。（一）是到底什么是干股，把干股的特性、本質(zhì)搞明白。（二）干股要不要搞，怎么搞，跟誰搞。（三）干股之外，還需要哪些配套措施才能充分發(fā)揮干股的作用和價(jià)值。創(chuàng)業(yè)者或者老板們把這個(gè)三部分都搞清楚了，心里就基本有譜，知道干股這個(gè)股權(quán)激勵(lì)我應(yīng)該怎么玩了。

今天是第一部分，什么是干股，我盡量用最簡單的語言，幫助大家把干股的特性、本質(zhì)搞明白。

干股是最初級、最簡單的股權(quán)激勵(lì)手段，是在創(chuàng)業(yè)初期綁定人才、鎖定資源最直接有效的手段。相比較期權(quán)、限制性股票、虛擬股票等機(jī)構(gòu)復(fù)雜、手續(xù)繁瑣的股權(quán)激勵(lì)方式而言，干股既不用進(jìn)行公司的股權(quán)變更登記、又避免復(fù)雜的法律程序和法律文件，所以大家一開始都喜歡用干股來進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。

干股就是大股東將他所持有的股權(quán)的一部分權(quán)益（核心就是分紅權(quán)，而且僅僅就是分紅權(quán)）分配給激勵(lì)對象，使他能夠在公司進(jìn)行分紅的時(shí)候按照干股的比例享有分紅權(quán)。實(shí)現(xiàn)干股分配的手續(xù)也很簡單，一般是大股東和激勵(lì)對象簽訂書面協(xié)議約定一下即可，也有的公司通過公布制度的方式予以發(fā)布。

所以干股雖然帶“股”字，實(shí)際上就是分紅權(quán)的分配，除了分紅，實(shí)質(zhì)上跟“股”關(guān)系，特別是“股”所對應(yīng)的決策權(quán)干股是沒有的。

首先是方便。不用登記、一紙協(xié)議，就可以完成。

其次是無償，通常大股東都是為了獲得激勵(lì)對象的服務(wù)或者資源，以無償?shù)姆绞綄⒏晒墒谟杓?lì)對象。不像員工持股、期權(quán)等等，需要激勵(lì)對象出資認(rèn)購。

最后是其利益唯一，干股原則上只涉及分紅權(quán)，不涉及公司經(jīng)營決策權(quán)。也就是說當(dāng)發(fā)生經(jīng)營決策事項(xiàng)的時(shí)候，激勵(lì)對象沒有權(quán)利提出表決意見，更不可能抱團(tuán)抵抗老板。

這個(gè)部分非常重要，甚至很多HRD都沒有搞明白。既然干股也是年底分錢，獎(jiǎng)金也是年底發(fā)錢，那么干股跟獎(jiǎng)金到底有差別么？有！

核心差別在于：獎(jiǎng)金看業(yè)績、干股看利潤，后者有一個(gè)結(jié)算屬性。

舉個(gè)例子來說，一個(gè)公司的銷售總監(jiān)，他的業(yè)績評判標(biāo)準(zhǔn)可能主要是銷售部分的銷售額，只要銷售額提高，那么他的獎(jiǎng)金就會增加。但是如果提高銷售額需要花費(fèi)大量的公司其他經(jīng)營成本（比如市場費(fèi)用、人員費(fèi)用），那么即便銷售額提升了，但是公司利潤卻沒有提升，那么根據(jù)利潤可能干股就分不到錢。

所以我們說，獎(jiǎng)金是讓激勵(lì)對象盯著自己的職能、干股是讓激勵(lì)對象盯著全公司的發(fā)展。還是有顯著區(qū)別的。

干股的優(yōu)勢是不言而喻的，就是具有較強(qiáng)的激勵(lì)性。公司只要賺錢了、扭虧了，那么大家就有錢分，蛋糕越大、大家分配到的利益也越多。所以能夠激發(fā)員工努力工作、激發(fā)外部資源向公司的利益傾斜。

但是干股還是有比較大的劣勢，如果不配套一些輔助措施，那么干股就無法實(shí)現(xiàn)真正的激勵(lì)目的。干股的劣勢主要源于以下幾個(gè)問題：

首先是歸屬感問題。這是一個(gè)心理問題，但心理問題就是人的問題，人的問題就是管理問題，所以也是不可忽視的。干股的歸屬感問題在于這個(gè)“股”既不登記在自己名下，又不用自己付錢。所以激勵(lì)對象老感覺這個(gè)“股”不是自己的，對公司沒有歸屬感。

我們再舉個(gè)例子。我之前到臺灣日本訪問旅游，當(dāng)?shù)氐拇迕駥ψ约旱拇迩f住宅都非常愛惜，有的公共設(shè)施設(shè)備雖然很陳舊了但是保養(yǎng)得很好，周邊的生態(tài)環(huán)境也維護(hù)的很好，更極少發(fā)生那種暗地里往河道排放工業(yè)污水、或者破壞性開發(fā)的情況。我仔細(xì)琢磨為什么會這樣，為什么我們大陸有的地方就搞不好？其實(shí)答案很容易找到：因?yàn)槟抢锏耐恋厥撬接兄频?，祖祖孫孫住在那里，我破壞了就是破壞自己的東西，舍不得的，還要代代流傳的。我們中國大陸也有土地證啊、也是花了錢買的房產(chǎn)啊，可是就是登記了70年，70年以后怎么樣不知道。就這點(diǎn)差別，產(chǎn)生的結(jié)果天壤地別。

所以公司股權(quán)也是一樣，你不登記在人家名下，甚至對方連錢都沒掏，這東西對激勵(lì)對象來說就是可有可無。這是心理上的重大差異，心理上的差異就會影響行為，行為就會產(chǎn)生結(jié)果，而這個(gè)結(jié)果最終是公司承擔(dān)的。

所以干股不能增加員工的歸屬感，到了年底股權(quán)分紅更像是換一種方式發(fā)年終獎(jiǎng)。

其實(shí)是約束性比較差。我們在股權(quán)激勵(lì)里說約束性，就是約束激勵(lì)對象不要隨便辭職、盡量把激勵(lì)對象的個(gè)人利益和公司利益捆綁在一起，共同發(fā)展。但是干股的約束性是比較差的。往往公司經(jīng)營狀況良好有利潤的時(shí)候，大家有分紅、就有干勁；但公司一旦經(jīng)營狀況變差、甚至是在一些戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期需要堅(jiān)持一下的，由于忽然沒有分紅了，不但不能激勵(lì)，反而還產(chǎn)生反激勵(lì)的后果，導(dǎo)致人才、資源流失。

這就導(dǎo)致采取干股激勵(lì)措施的企業(yè)，老板和員工之間往往只能共富貴，卻不能同患難。一旦因?yàn)楦鞣N原因?qū)е鹿咎潛p，那么老板和員工只能一起跳——員工是跳槽、而老板是跳樓！

既然如此，那么干股還要不要做？我們下次接著說。