合伙講規(guī)則,才有兄弟感情
最近遇到兩個(gè)案例,都是三個(gè)人合伙,股權(quán)結(jié)構(gòu)是40%、30%、30%,合伙人之間大家都是朋友關(guān)系,由于針對(duì)某一個(gè)項(xiàng)目,感覺前景很好,大家非常認(rèn)同因此提出共同合伙。
01
案例一:李總是做技術(shù)的,自己帶有一個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì),依照他們的技術(shù),可以很快做出產(chǎn)品,推向市場。李總自身沒有太多的資金,剛好有兩個(gè)朋友他們愿意出資,三人達(dá)成協(xié)商后,李總帶技術(shù)團(tuán)隊(duì)占股40%,包括技術(shù)團(tuán)隊(duì)其他人員的股權(quán),不出資,另外兩個(gè)朋友各占30%,共同出資500萬。
經(jīng)過一年多的時(shí)間,公司雖然有盈利,但并沒有分紅。李總覺得接下來公司還需要再投資,擴(kuò)大規(guī)模,其中一個(gè)股東不太愿意,想盡快分紅,也不想再進(jìn)行投入。這個(gè)時(shí)候李總才發(fā)現(xiàn),雖然他40%的股權(quán),但是他并不能完全左右公司的未來的發(fā)展,他的想法很多時(shí)候,還需要與其他兩個(gè)股東商量,由于自己沒有出資,在跟出資的股東溝通時(shí),內(nèi)心總會(huì)覺得好像缺點(diǎn)什么。
案例二:王總從事某行業(yè)相關(guān)的項(xiàng)目近十年,有很多相關(guān)的資源,后來與同行業(yè)的技術(shù)專家A,朋友B,大家在一個(gè)新項(xiàng)目上一拍即合,共同出資成立一個(gè)公司,進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā),A負(fù)責(zé)技術(shù),B負(fù)責(zé)渠道。A持股40%,王總和B各持股30%,大家按照各自的持股比例,分別完成了出資。雖然三個(gè)人各自進(jìn)行了分工,每人都有自己的事情,A在某上市公司小股東,王總和B都有自己的公司。
經(jīng)過一段時(shí)候的發(fā)展,王總發(fā)現(xiàn)剛開始大家都還很齊心,積極推動(dòng),后來逐漸變成了大家都不怎么管,由于公司的注冊地在王總這邊,所以有什么事情,員工們都先找王總。A雖然持股40%,在他們看來是大股東,但是并沒有盡到大股的職責(zé)。
以上這兩個(gè)案例,都是我們在現(xiàn)實(shí)過程中實(shí)際遇到的,雖然發(fā)生的背景和人員的結(jié)構(gòu)不太一樣,產(chǎn)生的問題不同,但是持股比例都一樣。
02
為什么大家會(huì)在初期的時(shí)候想要這樣的持股比例呢?
中國人講究人情,講兄弟義氣,覺得大家最好都一樣,不要各自吃虧。這是好事,也是大家能夠合伙在一起的主要原因。但是為什么大家合伙后,才發(fā)現(xiàn),優(yōu)勢變成了劣勢。大家礙于兄弟情面,又不好意思去說,最終就成了窩在心里的疙瘩,如果不解開的話,時(shí)間一久,兄弟變成仇人。
因?yàn)榇蠹叶际鞘烊?,所謂的不差事,只是在錢上,如果單從錢上來講,大家同樣的出資,或者按持股比例出資,這都沒有什么問題。放在過去,以資本為導(dǎo)向的年代,這種持股比例沒有什么毛病,但是現(xiàn)在是人力資本的時(shí)代,一個(gè)事能不能做起來,一個(gè)公司能不能發(fā)展好,錢只是一個(gè)小問題,重要的是誰來運(yùn)營這個(gè)公司,誰對(duì)這個(gè)公司的結(jié)果負(fù)責(zé),誰能帶領(lǐng)這個(gè)公司走的更遠(yuǎn),誰能將股東的投資利益更大化。而這個(gè)誰(或者團(tuán)隊(duì))就是這個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵角色。如果還是單純地從錢的角度或者從兄弟感情出發(fā),結(jié)果終究會(huì)是一個(gè)糟糕的結(jié)果。
03
這樣的情況,如何避免?
1、合伙前先明確各自股東的角度定位
從股東的角色中,分為投資股東、管理者股東、技術(shù)股東,或者說是投資者、經(jīng)營者,要先從所有的股東中將大家的角色定位分清楚。
2、基于公司未來的發(fā)展,確定各自的貢獻(xiàn)價(jià)值
凡事要往前看,而不是看當(dāng)下,當(dāng)我們?nèi)プ鋈魏我粋€(gè)事情的時(shí)候,一定看的是未來。比如當(dāng)年阿里巴巴,京東,都不是說當(dāng)下我能賺多少錢,而是說未來我能做成一件什么樣的事情。即使是普通的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目,我們希望通過當(dāng)下的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目,可以掙到錢,也一定看到的是,先努力去做,將來肯定可以掙到錢,。一定不是說今天我注冊了公司,明天錢就來了。
既然是基于未來的合作,大家合伙,應(yīng)該先看一下,誰能給這個(gè)公司帶來未來,是現(xiàn)在的資金,還是能把這個(gè)事帶動(dòng)起來,讓公司創(chuàng)造出價(jià)值,股東獲得收益的關(guān)鍵。
根據(jù)未來確定公司的主心骨,或者是引領(lǐng)者,再確定其他人的價(jià)值。明確大家的分工及職責(zé)權(quán)利和義務(wù)。
3、股權(quán)的架構(gòu)搭建,針對(duì)公司的主心骨首先就要先給他20%左右的股權(quán),或者說定義為他是前期的大股東。確定是否預(yù)留未來核心員工的股權(quán)池,一般在15%左右,除了引領(lǐng)者,需要有能力的人與大股東一起往前,是團(tuán)隊(duì),而不是個(gè)人。所以要考慮人才價(jià)值的付出,長期激勵(lì)和留人的事情。剩下的股權(quán),可以再進(jìn)行一個(gè)具體的分配。
或者按照人力股與資金股的方式,進(jìn)行不同權(quán)重的分配,然后再根據(jù)各自在不同板塊的付出,進(jìn)行雙方股權(quán)比例的設(shè)定。
4、合伙規(guī)則的確定
根據(jù)各自的角色定位,以及分工,要商定好具體的合伙規(guī)則,該給權(quán)利的給權(quán)利,該受約束的受約束。
比如說公司的董事長、總經(jīng)理是誰,這個(gè)人應(yīng)該承擔(dān)什么樣的職責(zé),實(shí)現(xiàn)什么樣的目標(biāo)結(jié)果;
誰負(fù)責(zé)銷售,如何保證銷售結(jié)果的落實(shí);
誰是技術(shù),如何保證技術(shù)成果與市場或者目標(biāo)的呈現(xiàn);
公司的財(cái)務(wù)如何透明,多大金額的需要多少股東參與,未來公司的發(fā)展走向由誰來確定,后期公司需要再進(jìn)行投資,股東不再跟投怎么辦。
這些細(xì)致的規(guī)則,是保障合伙能夠持續(xù)的關(guān)鍵,事有人干,責(zé)有人擔(dān),結(jié)果有人負(fù)責(zé),這就可以。
04
上面兩個(gè)案例中,案例二并不是大家利益有什么沖突,關(guān)鍵就是沒有人去具體負(fù)責(zé),沒有人具體承擔(dān),時(shí)間長了,就容易造成各自心理上的不平衡。因?yàn)榇蠹业墓蓹?quán)都差不多,所以沒有誰認(rèn)為自己應(yīng)該負(fù)起重?fù)?dān),火車跑得快,全靠車頭帶。因?yàn)橛谢疖囶^,才有了火車前前的方向。
案例一中,雖然李總很辛苦地在付出,但是由于他的股權(quán)比例不高,對(duì)未來的發(fā)展不能做決定,公司產(chǎn)生利潤后如果分配,也會(huì)感覺不平衡。
所以,股權(quán)比例的確定,是保證公司架構(gòu)的基本穩(wěn)定,合伙規(guī)則的確定,是保證公司持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。
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